Why CI Fail

Why CI Fail

Sudah Dapat Dukungan Manajemen, Proyek CI Tetap Gagal? Mungkin 4 Hal Ini yang Jadi Penyebabnya

Kita sudah berhasil mendapatkan buy-in dari manajemen dan rencana proyek continuous improvement sudah disetujui dan mulai dijalankan. Namun di tengah jalan, rencana mulai menyimpang, fokus mulai buyar, dan seluruh upaya malah menjauh dari tujuan akhir yang diinginkan. Pernahkah Anda mengalaminya? Sayangnya, hal seperti ini terjadi sepanjang waktu. Mengapa demikian? Bagaimana mencegahnya?

Belajar untuk menghindari kesalahan yang sering dibuat dalam inisiatif continuous improvement adalah cara proaktif bagi bisnis untuk mempertahankan keunggulannya, khususnya dalam lanskap perusahaan yang sangat kompetitif saat ini.

Bagi sebagian besar organisasi, langkah-langkah untuk proses perbaikan dimulai dengan melihat secara jujur situasi perusahaan kita, dan mengidentifikasi proses bisnis mana yang paling membutuhkan perbaikan. Kemudian kita juga mencari cara untuk mengurangi ‘konflik’ dengan proses yang ada dan belajar bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik.

Namun terlepas dari beberapa pencapaian terukur yang telah berhasil dibukukan atau motivasi yang diberikan jajaran kepemimpinan, kemajuan inisiatif perbaikan kita mulai tersendat. Tim proyek lebih jarang melakukan pertemuan, atau bubar sama sekali. Dalam beberapa bulan, bahkan rencana yang telah diselesaikan menjadi terlalu sulit untuk dipertahankan.

Sayangnya, ide perbaikan proses atau inisiatif continuous improvement lebih sering gagal daripada yang kita kira. Penelitian oleh McKinsey and Company menunjukkan bahwa 70?ri program perubahan skala besar yang kompleks gagal. Terlepas dari industri atau ukuran organisasi kita, bagian tersulit dari peningkatan proses kerja bukanlah mencari tahu apa yang harus dilakukan. Kita harus mencari tahu bagaimana cara melakukannya.

Ada beberapa alasan mengapa inisiatif continuous improvement bisa gagal walaupun telah mendapatkan dukungan dari manajemen. Kali ini, kita akan membahas empat jebakan yang harus dihindari saat menjalankan inisiatif peningkatan proses, dan bagaimana menentukan di mana para change agent harus memfokuskan perhatian dan sumber dayanya.

1) Rencana proyek improvement terlalu rumit

Memulai rencana proyek improvement bisa jadi membuat kita sangat bersemangat dan termotivasi.  Bahkan sebelum rencana diluncurkan, kita dan tim mungkin akan menjelaskan apa yang kita lakukan dan bagaimana hal itu harus dilakukan. Langkah-langkah tambahan ditambahkan dengan terburu-buru ke alur kerja proses—terus bertambah dan bertambah hingga menyimpang dari rencana proyek awal tanpa alasan yang signifikan.

Dalam ketergesaan untuk membuat perubahan drastis atau memperbaiki sistem yang gagal, kita sering salah mengira solusi yang terlalu rumit sebagai rencana perbaikan yang baik. Tanpa pemahaman yang kuat tentang bagaimana proyek dapat berjalan, keraguan dan kecurigaan kadang mengganggu fokus tim. Anggota tim jadi mengalami demotivasi dan tidak melakukan apapun. Jika sudah begini, tidak akan ada hasil yang tercapai.

Seperti yang pernah dikatakan oleh life coach ternama Tony Robbins, "Kompleksitas adalah musuh eksekusi."

Meskipun sebagian besar inisiatif improvement mungkin memerlukan pengaturan ulang yang substansial dari pola pikir dan perilaku yang dipelajari, seringkali yang terbaik adalah menyederhanakan proses. Bahkan jika itu berarti mengorbankan tingkat presisi tertentu atau mengabaikan kepatuhan mutlak pada langkah-langkah rencana kerja kita selama proyek berjalan.

Untuk organisasi kita, menyederhanakan berarti melihat lebih kritis pada inisiatif peningkatan proses secara keseluruhan, menentukan elemen mana yang paling penting, dan menyelesaikannya terlebih dahulu.

2) Kurangnya rasa ownership dan tanggung jawab untuk keseluruhan rencana

Inisiatif perbaikan proses tampaknya cukup mudah. Jadi, kita dan tim mulai berpikir untuk melakukannya.

Merasa termotivasi, kita dan rekan kerja akhirnya mendapatkan persetujuan untuk menginvestasikan waktu dan uang dalam inisiatif improvement. Sebuah metodologi yang menjanjikan dimasukkan ke dalam gerakan untuk meningkatkan proses. Segera, tim proyek mengadakan rapat. Karyawan dilatih untuk mengimplementasikan ide-ide peningkatan kerja yang telah disepakati.

Rencana akhirnya berjalan. Proyek improvement akhirnya dimulai. Lalu beberapa hal pun terjadi.

Pada permulaan inisiatif perbaikan proses, solusi untuk masalah yang ada biasanya diputuskan oleh seseorang yang berwenang. Tak hanya itu, process owner ditugaskan dalam pekerjaan khusus untuk meningkatkan suatu proses.

Di lain waktu, aspek kunci dari ide perbaikan proses dibiarkan tanpa ownership yang jelas. Tidak adanya tanggung jawab dalam inisiatif perbaikan ini bisa menjadi bencana besar.

Dalam sebuah buku yang sangat inspiratif, Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win, pensiunan perwira dan penulis ex-Navy SEAL Jocko Willink dan Leif Babin menguraikan pola pikir yang dibutuhkan tim untuk mengidentifikasi kelemahan, mengatasi tantangan, dan terus berupaya untuk mencapai standar yang lebih tinggi.

Willink menjelaskan: “Saat menetapkan harapan,tidak peduli apa yang telah dikatakan atau ditulis, jika kinerja yang tak memenuhi standar diterima dan tidak ada yang bertanggung jawab—jika tidak ada konsekuensi—kinerja buruk itu menjadi standar baru. Dimulai dari individu dan menyebar ke masing-masing anggota tim hingga menjadi budaya, standar baru.”

Sebelum berkomitmen pada rencana peningkatan, pertama-tama pastikan tim Anda berkomitmen untuk peningkatan dan perbaikan. Kemudian, berikan mereka konteks untuk melihat bagaimana setiap proses saling berhubungan satu sama lain.

3) Tidak menyesuaikan atau memodifikasi rencana jika diperlukan

Tidak setiap inisiatif CI mudah dilakukan. Bahkan, upaya perubahan itu sendiri datang dengan harapan untuk mengukur kemajuan. Kenali kegagalan dan tetap melangkah maju.

Sayangnya, banyak process owner yang kaku mematuhi rencana tanpa mengevaluasi kembali apakah tujuannya masih tetap selaras dengan tujuan perusahaan. Sebagai pemimpin, kita harus terus-menerus memeriksa metrik kinerja kita dan menyesuaikannya.

Ini adalah strategi yang biasa dilakukan Willink sebagai perwira militer.

“Pemimpin harus menghadapi fakta melalui penilaian yang realistis dan jujur terhadap diri mereka sendiri dan kinerja tim mereka. Untuk mengidentifikasi kelemahan, pemimpin yang baik berusaha untuk memperkuat mereka dan membuat rencana untuk mengatasi tantangan. Tim terbaik di mana pun, seperti Navy SEAL, terus mengejar perbaikan, menambah kemampuan, dan berusaha mencapai standar lebih tinggi.”

Pada setiap tahap di seluruh inisiatif, pastikan bahwa tinjauan proyek rutin dilakukan.

Dengan melakukannya, kita akan menjadi lebih siap untuk mengenali hambatan atau inefisiensi dalam rencana organisasi. Ini juga menawarkan lebih banyak kesempatan kepada pemangku kepentingan untuk melakukan koreksi dengan cepat.

Ingatlah untuk bekerja dengan kerendahan hati. Mengakui kesalahan atau salah perhitungan, dan berusaha untuk mengatasi tantangan tak terduga untuk memastikan keberhasilan rencana.

4) Gagal mengomunikasikan detail penting dari rencana

Agar rencana perbaikan proses terbentuk, semua orang yang terlibat harus memahami nilai inheren dari inisiatif yang ada—dari manajer senior dan process owner hingga karyawan garis depan.

Sayangnya, banyak ide proses kerja yang diimplementasikan tanpa memberi pemahaman yang jelas bagi semua orang mengenai hasil yang diinginkan. Tanpa fokus dan tujuan, akan semakin sulit untuk membuahkan hasil yang nyata atau mempertahankan antusiasme dalam menjalankan rencana tersebut.

Dan kita bingung mengapa rencana tidak berjalan dan hasilnya tidak memuaskan.

Biasanya, kegagalan untuk memperbaiki suatu proses adalah kumpulan dari banyak kesalahan atau kelalaian yang terjadi saat kita merasa inisiatif perbaikan proses secara keseluruhan berjalan dengan baik.

Jadi, jika Anda ingin mengomunikasikan seluk-beluk rencana dengan lebih baik kepada orang lain, petakan secara visual.

Setelah setiap anggota tim dapat melihat gambaran besar dan memahami peran mereka dalam proses, akan lebih mudah untuk mengungkap di mana ada potensi penyempurnaan, penghapusan, atau kerja sama.

Perubahan itu sulit. Mendorong orang lain untuk berubah itu sulit.

Bahkan profesional di bidang continuous improvement yang paling berpengalaman pun menghadapi masalah yang membuat mereka lupa bahwa mereka telah membantu orang lain berkembang selama beberapa dekade. Tetapi kita harus ingat bahwa kita semua menghadapi masalah setiap hari—besar dan kecil—yang dapat kita atasi bersama.

Perubahan dimulai dari dalam. Untuk menciptakan hasil berupa perbaikan yang menyeluruh dan bertahan, kita harus memulai dari yang kecil. Setiap peningkatan kecil menciptakan efek riak yang membangun budaya problem solving—semuanya dimulai oleh Anda.